Minns Ratan Tatas globala ambitioner

Getty Images Ratan Tata, som sågs här 2016, förvandlade ett av Indiens äldsta affärshus till ett globalt kraftpaket. .Hans förmåga att ta djärva, djärva affärsrisker gav en högprofilerad förvärvsstrategi som höll salt-till-stål-konglomeratet som grundades för 155 år sedan av hans förfäder relevant efter att Indien liberaliserade sin ekonomi på 1990-talet. Vid millennieskiftet, Tata genomförde det största gränsöverskridande förvärvet i indisk företagshistoria – köpte Tetley Tea, världens näst största tillverkare av tepåsar. Det ikoniska brittiska varumärket var tre gånger så stort som det lilla Tata-företaget som hade köpt det. Under de följande åren växte hans ambitioner bara större, eftersom hans grupp slukade upp stora brittiska industrijättar som ståltillverkaren Corus och lyxbilstillverkaren Jaguar Land Rover. Även om förvärven inte alltid lönade sig – Corus köptes till mycket dyra värderingar strax före den globala finanskrisen 2007, och förblev ett hinder för Tata Steels resultat i flera år – var de stora kraftdrag. De hade också en stor symbolisk effekt, säger Mircea Raianu, historiker och författare till Tata: The Global Corporation That Built Indian Capitalism. Han tillägger att de ”representerade ’imperiet som slår tillbaka’ när ett företag från en före detta koloni tog över moderlandets pristillgångar, vilket vänder på den hånfulla attityd med vilken brittiska industrimän såg på Tata Group ett sekel tidigare”. Getty ImagesTata är verksamt i 100 länder , inklusive att äga Storbritanniens största stålverk i Port Talbot. Globala ambitioner Tata-gruppens utsikter hade varit ”utåtorienterade” från första början, enligt Andrea Goldstein, en ekonom som publicerade en studie 2008 om internationaliseringen av indiska företag, med särskilt fokus på Tata. Redan på 1950-talet samarbetade Tata-företag med utländska partners. Men Ratan Tata var angelägen om att ”internationalisera i gigantiska steg, inte i symboliska steg”, påpekade Goldstein. Hans okonventionella utbildning i arkitektur och en ring en sidovy av hans familjeföretag kan ha spelat en roll i hur han tänkte på expansion, säger Raianu. Men det var den ”strukturella omvandlingen av gruppen” han styrde, som gjorde att han kunde förverkliga sin vision om ett globalt fotavtryck. Tata var tvungen att utkämpa en exceptionell företagsstrid i Bombay House, gruppens högkvarter, när han tog över som ordförande för Tata Sons 1991 – en utnämning som sammanföll med Indiens beslut att öppna upp sin ekonomi. Han började centralisera allt mer decentraliserade, inrikesfokuserade verksamheter genom att visa dörren till en rad ”satraper” (en persisk term som betyder en kejserlig guvernör) i Tata Steel, Tata Motors och Taj Group of Hotels som drev verksamhet med liten företagstillsyn från holdingbolaget. Genom att göra detta tillät han inte bara att omge sig med människor som kunde hjälpa honom att genomföra sin globala vision, utan också förhindra Tata Group – skyddad så långt ifrån utländsk konkurrens – från att försvinna till irrelevans när Indien öppnade sig. På både Tata Sons, holdingbolaget, såväl som enskilda grupper inom det, utsåg han utlänningar, icke-bosatta indianer och chefer med kontakter och nätverk över hela världen i Han inrättade också Group Corporate Center (GCC) för att ge strategisk vägledning till koncernföretag. Det gav ”M&A [mergers and acquisitions] rådgivande stöd, hjälpte koncernbolagen att mobilisera kapital och bedömde om målföretaget skulle passa in i Tatas värderingar”, skrev forskare vid Indian Institute of Management i Bangalore i en uppsats 2016. GCC hjälpte också Tata Motors att samla in pengar för hög- profilköp som Jaguar Land Rover som dramatiskt förändrade den globala uppfattningen om ett företag som i huvudsak var en traktortillverkare. ”JLR-övertagandet sågs allmänt som en ”hämnd” på Ford, som förlöjligt hade vägrat att förvärva Tata Motors i början av 90-talet och därefter blev slagen i affären av Tata Motors. Sammantaget antydde dessa förvärv att indiska företag hade ”anlänt” på den globala scenen precis när tillväxttakten tog fart och liberaliseringsreformerna bar frukt”, säger Raianu. I dag är koncernen på 128 miljarder dollar verksam i 100 länder med en betydande del av sina totala intäkter som kommer från länder utanför Indien. Getty Images Tata Nano, känd som världens billigaste bil, var en flopp. Missarna Medan Tata Group gjorde betydande framsteg utomlands i början av 2000-talet, inhemskt misslyckades Tata Nano – som lanserades och marknadsfördes som världens billigaste bil – var ett bakslag för Tata. Detta var hans mest ambitiösa projekt, men han hade uppenbarligen missuppfattat Indiens konsumentmarknad den här gången. Varumärkesexperter säger att ett ambitiöst Indien inte ville associera med den billiga biletiketten. Och Tata själv erkände så småningom att taggen ”fattigmansbil” var ett ”stigma” som behövde ångras. Han trodde att hans produkt kunde återuppstå, men Tata Nano avbröts så småningom efter att försäljningen rasade år för år. Succession på Tata Group blev också en svår fråga. Herr Tata förblev alldeles för involverad i att driva konglomeratet efter sin pensionering 2012, genom ”bakdörren” till Tata Trust som äger två tredjedelar av aktieinnehavet i Tata Sons, innehavet företag, säger experter. Utan att ge Ratan Tata skulden för det, hans inblandning i arvstvisten med [Cyrus] Mistry har otvivelaktigt skadat bilden av gruppen”, säger Rainu. Mistry, som dog i en bilolycka 2022 avsattes som Tata-ordförande 2016 efter en styrelsekupp som utlöste en långvarig juridisk strid som Tatas så småningom vann. Getty ImagesTatas förvärv av Jaguar och andra utländska märken sågs som bevis på att indiska företag hade kommit på den globala scenen. Ett bestående arv Trots många felaktiga vändningar gick Tata i pension 2012 och lämnade det enorma imperiet han ärvde i en mycket starkare position både nationellt och globalt. Tillsammans med köp av stora biljetter har hans försök att modernisera koncernen med ett skarpt fokus på IT tjänat koncernen väl genom åren. När många av hans stora satsningar gick dåligt, gick ett högpresterande företag, Tata Consultancy Services (TCS), tillsammans med JLR bar ”dödvikten av andra sjuka företag”, säger Raianu.TCS är idag Indiens största IT-tjänsteföretag och Tata Groups kassako, vilket bidrar till tre fjärdedelar av dess intäkter. 2022, Tata Group förde också tillbaka Indiens flaggskepp Air India i sin fålla ungefär 69 år efter att regeringen tog kontroll över flygbolaget. Detta var en dröm som gick i uppfyllelse för Ratan Tata, en utbildad pilot själv, men också en djärv satsning med tanke på hur kapitalintensivt det är att driva ett flygbolag. Men Tatas verkar ha en starkare position än någonsin för att ta stora djärva satsningar på allt från flygbolag till halvledartillverkning. Indien under premiärminister Narendra Modi verkar tydligt ha antagit en industripolitik för att skapa ”nationella mästare” där ett fåtal stora konglomerat byggs upp och främjas för att uppnå snabba ekonomiska resultat som sträcker sig över prioriterade sektorer. Tillsammans med nyare industrikoncerner som Adani är däcken helt klart staplade till förmån för Tata Group att dra nytta av detta.